干部晉升困局求解

廣大干部對(duì)晉升的期盼是一種非常正常的心理，如果我們能夠善用這種追求晉升的強(qiáng)大而且持久的動(dòng)力，就有可能對(duì)干部的培養(yǎng)和激勵(lì)產(chǎn)生非常積極的作用

　　受機(jī)制、年齡、能力等不同因素制約，大多數(shù)官員達(dá)到一定級(jí)別后，晉升空間越來(lái)越小，從而在不同階段上遇到自身仕途的“天花板”。

　　政府機(jī)構(gòu)中的 “天花板”現(xiàn)象

　　“天花板”的概念最早是在企業(yè)中提出來(lái)的，企業(yè)界所說(shuō)的“天花板”主要是指女性或少數(shù)民族員工在向組織的高層職位晉升時(shí)可能會(huì)遭遇到的無(wú)形障礙。即對(duì)這些人而言，高層的管理職位是可以看得見(jiàn)的，但是總是夠不著。而在我們今天的政府機(jī)構(gòu)中的這種“天花板”與企業(yè)有兩點(diǎn)不同，一是它并不僅僅是局限于干部向高級(jí)職務(wù)晉升的過(guò)程中，而是從低到高晉升的每一個(gè)層級(jí)中幾乎都存在，二是這個(gè)“天花板”并非無(wú)形的，而是清清楚楚、明明白白的，有制度因素、年齡因素、能力因素、心態(tài)因素等等。

　　對(duì)于黨政部門(mén)中的干部來(lái)說(shuō)，相對(duì)于薪酬、福利以及職業(yè)自豪感等其他心理報(bào)酬而言，晉升可以說(shuō)是一種重要性程度最高的報(bào)酬。眾所周知，在企業(yè)中，晉升盡管說(shuō)是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最重要手段之一。但是，由于像專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員等類型的員工，即使不能得到晉升，仍然有可能拿到很高的薪酬待遇。所以，晉升的作用還不是那么絕對(duì)。但是在政府中，晉升卻很顯然是對(duì)廣大干部最為重要的一種激勵(lì)手段。這是因?yàn)椋谝?，根?jù)目前的公務(wù)員薪酬制度，薪酬福利水平與職務(wù)的關(guān)聯(lián)依然是最為緊密的。即使得不到晉升的干部能在一定程度上獲得加薪，但是加薪的程度仍然是極其有限的，遠(yuǎn)不如與晉升相聯(lián)系的薪酬福利增加明顯。第二，與晉升相聯(lián)系的還有一系列的心理報(bào)酬，比如社會(huì)地位感、成就感、職業(yè)自豪感的增強(qiáng)等等。第三，與每一次晉升聯(lián)系在一起的實(shí)際上還有一個(gè)更為重要的隱性收益，這就是，在你踏上這個(gè)職務(wù)階梯的同時(shí)，實(shí)際上意味著你已經(jīng)獲得了競(jìng)爭(zhēng)下一個(gè)更高的職務(wù)階梯的機(jī)會(huì)了，在存在繼續(xù)晉升可能性的情況下，這種繼續(xù)晉升的機(jī)會(huì)在某種意義上可能比這次晉升獲得的薪酬福利改善更為誘人。

　　正因?yàn)槿绱?，我們必須坦率地承認(rèn)，廣大干部對(duì)晉升的期盼是一種非常正常的心理，如果我們能夠善用這種追求晉升的強(qiáng)大而且持久的動(dòng)力，就有可能對(duì)干部的培養(yǎng)和激勵(lì)產(chǎn)生非常積極的作用。反之，如果我們輕率地讓干部自認(rèn)為已經(jīng)永遠(yuǎn)地失去了晉升的機(jī)會(huì)，我們必將為之付出巨大的人力成本和效率損失。

　　競(jìng)賽理論對(duì)干部晉升機(jī)制的啟示

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)中的競(jìng)賽理論的一個(gè)重要啟示是，組織在一個(gè)合理的時(shí)期內(nèi)營(yíng)造一種公平競(jìng)賽的環(huán)境，對(duì)于激勵(lì)員工發(fā)揮最佳生產(chǎn)率和達(dá)成最優(yōu)績(jī)效是非常有意義的。如果競(jìng)賽的時(shí)間過(guò)短，組織就會(huì)失去對(duì)員工激勵(lì)的極好機(jī)會(huì)。

　　如果將競(jìng)賽理論運(yùn)用到干部晉升問(wèn)題上，我們很容易理解，一旦很多干部看到自己未來(lái)的晉升機(jī)會(huì)徹底不存在了，他們?cè)谛睦砩虾茏匀坏貢?huì)認(rèn)為自己已經(jīng)被宣判為“失敗者”，而且是永遠(yuǎn)不再有機(jī)會(huì)的失敗者。那么，盡管在這種情況下，有些干部仍然可能會(huì)憑借著黨性原則或者是基本的自我道德約束選擇繼續(xù)努力工作，但是對(duì)于絕大多數(shù)走入晉升的死胡同的人來(lái)說(shuō)，恐怕會(huì)有一種近乎“絕望”的心理。而這種心態(tài)最有可能導(dǎo)致兩種反應(yīng)：一種是相對(duì)溫和的反應(yīng)，表現(xiàn)為不思進(jìn)取、消極怠工、對(duì)工作應(yīng)付，甚至不負(fù)責(zé)任，由此帶來(lái)的效率損失和人才浪費(fèi)是極其嚴(yán)重的，而且國(guó)家也在為此付出巨大的代價(jià);第二種則是極端的破壞性反應(yīng)，即部分干部很可能會(huì)利用已有職權(quán)為自己牟取利益，甚至不惜鋌而走險(xiǎn)，以身試法，而這無(wú)疑會(huì)損害政府在老百姓心目當(dāng)中的形象。即使這些干部受到了應(yīng)有的懲處，國(guó)家實(shí)際上也為之付出代價(jià)。

干部職務(wù)晉升中的“天花板”效應(yīng)導(dǎo)致目前在干部隊(duì)伍中存在嚴(yán)重的浮躁心理。在很多基層干部當(dāng)中，甚至已經(jīng)形成了“30當(dāng)官、40靠邊、50閑差”的共識(shí)。正是由于在干部晉升方面存在隱性或顯性的年齡界限，導(dǎo)致很多年輕干部非常擔(dān)心自己會(huì)早早地失去晉升機(jī)會(huì)，被判定為失敗者。同時(shí)，那些“坐直升飛機(jī)”上去的干部不能不讓很多人眼紅。在干部當(dāng)中普遍存在的晉升攀比心理，也會(huì)給那些晉升速度慢甚至得不到晉升的人帶來(lái)極大的心理壓力，在這種氛圍中，很多干部的關(guān)注點(diǎn)并不是長(zhǎng)期的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的積累方面，而是將精力放在了怎樣用投機(jī)取巧的辦法實(shí)現(xiàn)短、平、快地出成績(jī)，或者是巴結(jié)、討好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，拉關(guān)系、走后門(mén)甚至是想方設(shè)法通過(guò)賄賂去謀取晉升。這種浮躁的風(fēng)氣顯然對(duì)整個(gè)干部隊(duì)伍的建設(shè)是非常不利的。

　　“天花板”困局中的企業(yè)管理學(xué)

　　設(shè)置年齡“天花板”的做法實(shí)際上是要求干部必須在每一個(gè)晉升環(huán)節(jié)都不能出問(wèn)題，一旦在一個(gè)晉升關(guān)口被卡住，就很可能會(huì)因?yàn)槟挲g的緣故永遠(yuǎn)失去參與下一輪晉升角逐的機(jī)會(huì)。這種做法實(shí)際上是在鼓勵(lì)對(duì)干部進(jìn)行相對(duì)快速的晉升，對(duì)于不能滿足這種快速晉升要求的人，實(shí)際上采取的是一種“拋棄”的做法。關(guān)于這種晉升決策模式的利與弊，我們可以從企業(yè)界的晉升決策模式中得到一些啟示。事實(shí)上，企業(yè)界在進(jìn)行晉升決策時(shí)，大體有兩種模式，一種模式是相對(duì)緩慢的晉升，另外一種模式是相對(duì)較快地晉升。這兩種晉升模式本身沒(méi)有好壞之分，只是適用的條件存在差異。

　　緩慢的晉升模式通常是所謂的“內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)”制度的一個(gè)組成部分。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)制度的基本含義是，企業(yè)只從外部雇用承擔(dān)初級(jí)職位的員工，組織內(nèi)部的中高層管理職位基本上立足于組織內(nèi)部的大力培養(yǎng)以及一層一層的逐級(jí)提拔。一般來(lái)說(shuō)，這種晉升模式比較適合經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的組織，如果組織的外部壞境多變，組織對(duì)創(chuàng)新的要求很高，特別強(qiáng)調(diào)靈活性和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，或者是員工的流動(dòng)性比較強(qiáng)，在同一家企業(yè)中長(zhǎng)期工作的意愿不強(qiáng)，那么，這種晉升模式就會(huì)遇到問(wèn)題。

　　相比較而言，快速晉升模式往往存在于那些外部壞境因素復(fù)雜且多變的組織中，這種組織必須極其重視創(chuàng)新和對(duì)市場(chǎng)和客戶做出快速反應(yīng)。因此，這種企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上會(huì)抓住一切可能利用的機(jī)會(huì)，快速做出反應(yīng)。從員工方面來(lái)講，一旦晉升決策快速做出，那些看到失去晉升機(jī)會(huì)的有能力的人通常會(huì)很快到其他認(rèn)可其價(jià)值的組織中去尋找機(jī)會(huì)，而不是繼續(xù)在企業(yè)中等待。

　　通過(guò)上面的分析我們不難看出，政府機(jī)構(gòu)的特征決定了它更適合于相對(duì)緩慢一些的晉升模式，這是因?yàn)檎窍鄬?duì)穩(wěn)定的，并不存在類似于某些企業(yè)所面臨的那種激烈和動(dòng)蕩的外部環(huán)境。同時(shí)，政府的機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部管理機(jī)制等等相對(duì)來(lái)說(shuō)變化的速度也是比較緩慢的，一般不會(huì)出現(xiàn)大面積的劇烈變革。筆者認(rèn)為，在大部分干部會(huì)在政府部門(mén)長(zhǎng)期工作的前提下，與其過(guò)早地否定大多數(shù)干部的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，不如適當(dāng)放緩晉升提拔的速度，同時(shí)對(duì)于到了相對(duì)較大年紀(jì)才成熟起來(lái)的人，也不要一棍子打死，要始終給大家留出晉升的通道。只要有希望，大家就會(huì)有干勁，在沒(méi)有任何指望和進(jìn)步機(jī)會(huì)的情況下，任何人都是難以忍受的。事實(shí)上，適度放緩干部晉升的步伐并不會(huì)打擊很多人的積極性。相反，真正有實(shí)力的干部反而更能夠在這種長(zhǎng)期的考察當(dāng)中脫穎而出，政府不僅可以進(jìn)一步降低晉升和提拔的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以收獲競(jìng)賽者們?cè)诟L(zhǎng)的時(shí)間里為晉升而付出的努力。

　　與此同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)將不同年齡層次的人合理搭配，根據(jù)干部個(gè)人的特征與特定崗位的任職資格條件之間的匹配程度作為晉升的依據(jù)，而不是僅僅依據(jù)與工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力并不必然存在聯(lián)系、與未來(lái)的工作績(jī)效也并不高度相關(guān)的年齡因素來(lái)作為選拔培養(yǎng)干部的依據(jù)。只有這樣，才是一種科學(xué)化的管理，同時(shí)也更有利于激發(fā)整個(gè)干部隊(duì)伍的工作效率和工作效果。 (作者劉昕,系中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所所長(zhǎng))

（來(lái)源：人民網(wǎng)-《人民論壇》）